Корпорации не преуспевают в создании инновационных продуктов потому, что теряют наиболее талантливых сотрудников — внутренних предпринимателей. Это люди, которые создают или в будущем создадут новую ценность для клиентов и компании. И они всё чаще выбирают индивидуальный путь развития и создают собственные предприятия с бóльшим количеством клиентов и капиталом. Корпорации могли бы этого избежать, если бы знали, как распознать внутренних инноваторов, и создать среду, в которой они могли бы продуктивно работать и развиваться. Публикуем рекомендации для работы с внутренними предпринимателями американского инноватора, автора бестселлера «Инновационный биом» Кумара Мехты. Его опыт работы с корпоративными инновациями насчитывает более 14 лет (изначально колонка этого автора вышла в американском Forbes).
Эрик Юань, основатель Zoom — разработчика популярного онлайн-сервиса для видеоконференций, руководил отделом разработки в WebEx (подразделение Cisco). Он понимал, что продукт для видеоконференций от Cisco недостаточно хорош, а значит, кто-то другой с более сильным облачным решением может зайти на рынок и оттеснить его. Хотя у Эрика была престижная и прибыльная работа старшего технического руководителя, его беспокоило, что пользователи сервиса не были довольны текущим продуктом. Он попытался убедить своё руководство в том, что сервис нужно улучшить, но начальство не согласилось. В итоге он решил создать собственное усовершенствованное решение и покинул компанию. Как мы теперь знаем, Zoom стал чрезвычайно популярным и успешным проектом, вышел на IPO. Капитализация компании составляет $20 млрд (данные Blomberg на октябрь 2019).
Cisco могла удержать долю рынка в видеосервисах, если бы обеспечила необходимую для работы Юаня среду. Вместо этого топ-менеджеры компании допустили одну из самых распространенных ошибок в корпоративных инновациях — не смогли распознать внутреннего инноватора и проигнорировали уязвимость флагманского продукта.
Пример Cisco — не единственный. Многие крупные компании упускают возможности для роста бизнеса из-за того, что внутренним инноваторам не хватает среды, в которой они могли бы создавать что-то новое. В результате, сотрудники уходят и сами становятся предпринимателями. Согласно данным Фонда Кауфмана (американского благотворительного фонда, поддерживающего предпринимательскую деятельность), более 75% успешных предпринимателей в разных отраслях промышленности работали в крупных компаниях, прежде чем открыть свои собственные.
В результате получается забавный цикл. Корпорации хотят научиться внедрять инновации. Для этого они отправляют свои команды в такие места, как Кремниевая долина, чтобы изучить, как это делают стартапы. Однако они не понимают, что часто основатели стартапов — это бывшие сотрудники корпораций, которым не удалось развить свои идеи внутри компании и им пришлось создать собственный бизнес, чтобы добиться успеха.
Этого цикла можно было бы избежать, если бы топ-менеджеры корпораций поняли, почему внутренние инноваторы уходят и как это можно предотвратить.
>>>Конференция «От исполнителей к внутренним предпринимателям: кейсы зарубежных и российских компаний»
Три причины, почему компании теряют лучших инноваторов
1. Корпорации не признают и не поддерживают внутренних предпринимателей
Внутренние предприниматели имеют некоторые общие характеристики, топ-менеджменту следует уметь распознавать их. Во-первых, они вряд ли окажутся среди крикливых людей, доминирующих на собраниях и всегда с легкостью обсуждающих бизнес-стратегию. Напротив, настоящие инноваторы — приземлённые, дисциплинированные, мотивированные по своей сути люди и отличные работники. Почти всегда это глубокие эксперты в своей области, которые знают о ней всё.
Для таких сотрудников важно признание. Их следует вознаграждать за инициативу, и что самое главное — давать им свободу для действий. При отсутствии поддержки эти сотрудники посчитают, что им лучше уйти и основать собственный бизнес для реализации своих идей.
2. Менеджеры компании усложняют процесс внедрения инноваций
Во многих корпорациях инновационные проекты никогда так и не увидят свет. Крупные компании печально известны тем, что отказываются от хороших идей потому, что менеджерам всегда безопаснее сказать «нет». В такой ситуации у них не возникнет проблем. Если же вдруг менеджер согласится на перспективный, но рискованный проект, это может вызвать критику и неприятные последствия. Как итог: корпорации развивают культуру избегания рисков.
В редких случаях у внутренних предпринимателей получается преодолеть корпоративные барьеры и добиться успеха. Одним из примеров является Nespresso — детище сотрудника Nestlé Эрика Фавра. Фавр хотел разработать Nespresso как отдельный продукт, однако его руководство боялось, что это навредит продажам Nescafe.
В течение многих лет Фавр тайно продолжал работать над созданием кофемашины Nespresso. В конце концов, он убедил компанию дать потребителям протестировать его продукт. Людям он понравился. Проект Nespresso стал самой значительной инновацией в домашнем потреблении кофе со времен бумажного фильтра.
Nespresso — пример того, как сотрудник преодолевает сопротивление скептиков и трудится над проектом, в который верит, и в итоге создает революционную инновацию. Но так бывает нечасто. В большинстве случаев менеджеры подавляют новые идеи. Вполне вероятно, что идея Фавра стала бы настолько же успешной и без корпорации, если бы он не встретил поддержки коллег.
Уровень инновационности в корпорациях возрастёт только тогда, когда их топ-менеджеры научатся культуре говорить «да» бóльшему количеству вещей и оказывать бóльшую поддержку своим внутренним предпринимателям. В противном случае ваши лучшие инноваторы — вместе со своими идеями — покинут вас, так как столкнутся с недостатком финансирования, а также отсутствием поддержки идей и их предпринимательского таланта.
3. Инноваторы больше дают корпорации, чем получают
Что же получит от корпорации внутренний предприниматель, если создаст продукт, который принесет сотню миллионов долларов новой прибыли? Не исключено, что за новый Zoom или Nespresso инноватор получит признание, возможно, более высокую должность, большой бонус или даже повышение до вице-президента.
Равнозначно ли это ценности, которую создал инноватор?
Скорее всего нет. Ведь будучи в свободном плавании основатель стартапа получил бы куда большее признание и денежное вознаграждение. Особенно, если бы ему удалось дорастить стартап до компании с миллиардной оценкой. Привычное сейчас вознаграждение даже в западной корпорации точно не достигнет того же уровня, каким оно было бы у основателя стартапа.
Если корпорации не хотят терять внутренних предпринимателей, систему вознаграждений необходимо перестроить таким оборазом, чтобы инноваторы получали гораздо больше преимуществ от того, что им удалось создать. Если сотрудник приносит миллиард долларов дополнительной прибыли, то почему бы не заплатить ему $25 млн (или другую сумму, пропорциональную его вкладу). Правлению и руководству стоит подумать над этим вопросом, если они искренне хотят создать культуру инноваций в компании.
Сейчас во многих западных компаниях вознаграждение зависит от успешного выполнения задач, а не от того результата, который приносит инициатива. То есть корпорация может запустить новый продукт, который никто в конечном счёте даже не купит. Но если всё будет сделано вовремя и в рамках бюджета, то команду вознаградят за их работу. Такое поощрение явно не приводит ни к чему хорошему.
Внутренние предприниматели уйдут из компании и попробуют силы в создании собственного стартапа, если их вознаграждение не будет пропорционально вкладу в разработку инноваций.
Подводя итог
У внутренних инноваторов будет меньше причин покинуть компанию и отправиться создавать собственный бизнес, если корпоративная среда предложит больше возможностей для реализации предпринимательского потенциала, чем стартап. И сотрудники будут уверены, что их ждет вознаграждение, пропорциональное вкладу в разработку инновации.
Как только это произойдет, корпорации перестанут терять внутренних предпринимателей — талантливых сотрудников, умеющих разрабатывать и внедрять инновации.
Обсудить корпоративные инновации мы предлагаем на нашей конференции «От исполнителей к внутренним предпринимателям: кейсы зарубежных и российских компаний» 24 октября. Вас ждут кейсы компаний Coca-Cola HBC Россия, «Леруа Мерлен», КРОК, «Декатлон» и проекта «Гараж МТС». Успейте зарегистрироваться!
Эрик Юань, основатель Zoom — разработчика популярного онлайн-сервиса для видеоконференций, руководил отделом разработки в WebEx (подразделение Cisco). Он понимал, что продукт для видеоконференций от Cisco недостаточно хорош, а значит, кто-то другой с более сильным облачным решением может зайти на рынок и оттеснить его. Хотя у Эрика была престижная и прибыльная работа старшего технического руководителя, его беспокоило, что пользователи сервиса не были довольны текущим продуктом. Он попытался убедить своё руководство в том, что сервис нужно улучшить, но начальство не согласилось. В итоге он решил создать собственное усовершенствованное решение и покинул компанию. Как мы теперь знаем, Zoom стал чрезвычайно популярным и успешным проектом, вышел на IPO. Капитализация компании составляет $20 млрд (данные Blomberg на октябрь 2019).
Cisco могла удержать долю рынка в видеосервисах, если бы обеспечила необходимую для работы Юаня среду. Вместо этого топ-менеджеры компании допустили одну из самых распространенных ошибок в корпоративных инновациях — не смогли распознать внутреннего инноватора и проигнорировали уязвимость флагманского продукта.
Пример Cisco — не единственный. Многие крупные компании упускают возможности для роста бизнеса из-за того, что внутренним инноваторам не хватает среды, в которой они могли бы создавать что-то новое. В результате, сотрудники уходят и сами становятся предпринимателями. Согласно данным Фонда Кауфмана (американского благотворительного фонда, поддерживающего предпринимательскую деятельность), более 75% успешных предпринимателей в разных отраслях промышленности работали в крупных компаниях, прежде чем открыть свои собственные.
В результате получается забавный цикл. Корпорации хотят научиться внедрять инновации. Для этого они отправляют свои команды в такие места, как Кремниевая долина, чтобы изучить, как это делают стартапы. Однако они не понимают, что часто основатели стартапов — это бывшие сотрудники корпораций, которым не удалось развить свои идеи внутри компании и им пришлось создать собственный бизнес, чтобы добиться успеха.
Этого цикла можно было бы избежать, если бы топ-менеджеры корпораций поняли, почему внутренние инноваторы уходят и как это можно предотвратить.
>>>Конференция «От исполнителей к внутренним предпринимателям: кейсы зарубежных и российских компаний»
Три причины, почему компании теряют лучших инноваторов
1. Корпорации не признают и не поддерживают внутренних предпринимателей
Внутренние предприниматели имеют некоторые общие характеристики, топ-менеджменту следует уметь распознавать их. Во-первых, они вряд ли окажутся среди крикливых людей, доминирующих на собраниях и всегда с легкостью обсуждающих бизнес-стратегию. Напротив, настоящие инноваторы — приземлённые, дисциплинированные, мотивированные по своей сути люди и отличные работники. Почти всегда это глубокие эксперты в своей области, которые знают о ней всё.
Для таких сотрудников важно признание. Их следует вознаграждать за инициативу, и что самое главное — давать им свободу для действий. При отсутствии поддержки эти сотрудники посчитают, что им лучше уйти и основать собственный бизнес для реализации своих идей.
2. Менеджеры компании усложняют процесс внедрения инноваций
Во многих корпорациях инновационные проекты никогда так и не увидят свет. Крупные компании печально известны тем, что отказываются от хороших идей потому, что менеджерам всегда безопаснее сказать «нет». В такой ситуации у них не возникнет проблем. Если же вдруг менеджер согласится на перспективный, но рискованный проект, это может вызвать критику и неприятные последствия. Как итог: корпорации развивают культуру избегания рисков.
В редких случаях у внутренних предпринимателей получается преодолеть корпоративные барьеры и добиться успеха. Одним из примеров является Nespresso — детище сотрудника Nestlé Эрика Фавра. Фавр хотел разработать Nespresso как отдельный продукт, однако его руководство боялось, что это навредит продажам Nescafe.
В течение многих лет Фавр тайно продолжал работать над созданием кофемашины Nespresso. В конце концов, он убедил компанию дать потребителям протестировать его продукт. Людям он понравился. Проект Nespresso стал самой значительной инновацией в домашнем потреблении кофе со времен бумажного фильтра.
Nespresso — пример того, как сотрудник преодолевает сопротивление скептиков и трудится над проектом, в который верит, и в итоге создает революционную инновацию. Но так бывает нечасто. В большинстве случаев менеджеры подавляют новые идеи. Вполне вероятно, что идея Фавра стала бы настолько же успешной и без корпорации, если бы он не встретил поддержки коллег.
Уровень инновационности в корпорациях возрастёт только тогда, когда их топ-менеджеры научатся культуре говорить «да» бóльшему количеству вещей и оказывать бóльшую поддержку своим внутренним предпринимателям. В противном случае ваши лучшие инноваторы — вместе со своими идеями — покинут вас, так как столкнутся с недостатком финансирования, а также отсутствием поддержки идей и их предпринимательского таланта.
3. Инноваторы больше дают корпорации, чем получают
Что же получит от корпорации внутренний предприниматель, если создаст продукт, который принесет сотню миллионов долларов новой прибыли? Не исключено, что за новый Zoom или Nespresso инноватор получит признание, возможно, более высокую должность, большой бонус или даже повышение до вице-президента.
Равнозначно ли это ценности, которую создал инноватор?
Скорее всего нет. Ведь будучи в свободном плавании основатель стартапа получил бы куда большее признание и денежное вознаграждение. Особенно, если бы ему удалось дорастить стартап до компании с миллиардной оценкой. Привычное сейчас вознаграждение даже в западной корпорации точно не достигнет того же уровня, каким оно было бы у основателя стартапа.
Если корпорации не хотят терять внутренних предпринимателей, систему вознаграждений необходимо перестроить таким оборазом, чтобы инноваторы получали гораздо больше преимуществ от того, что им удалось создать. Если сотрудник приносит миллиард долларов дополнительной прибыли, то почему бы не заплатить ему $25 млн (или другую сумму, пропорциональную его вкладу). Правлению и руководству стоит подумать над этим вопросом, если они искренне хотят создать культуру инноваций в компании.
Внутренние предприниматели уйдут из компании и попробуют силы в создании собственного стартапа, если их вознаграждение не будет пропорционально вкладу в разработку инноваций.
Внутренние предприниматели уйдут из компании и попробуют силы в создании собственного стартапа, если их вознаграждение не будет пропорционально вкладу в разработку инноваций.
Подводя итог
У внутренних инноваторов будет меньше причин покинуть компанию и отправиться создавать собственный бизнес, если корпоративная среда предложит больше возможностей для реализации предпринимательского потенциала, чем стартап. И сотрудники будут уверены, что их ждет вознаграждение, пропорциональное вкладу в разработку инновации.
Как только это произойдет, корпорации перестанут терять внутренних предпринимателей — талантливых сотрудников, умеющих разрабатывать и внедрять инновации.
Обсудить корпоративные инновации мы предлагаем на нашей конференции «От исполнителей к внутренним предпринимателям: кейсы зарубежных и российских компаний» 24 октября. Вас ждут кейсы компаний Coca-Cola HBC Россия, «Леруа Мерлен», КРОК, «Декатлон» и проекта «Гараж МТС». Успейте зарегистрироваться!
